ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 109 (شهریور 1389)

خودرو، پدیده ای متناقض نما (پارادوکس) است. وقتی به مبانی آن توجه می کنید چنین می نماید انگار مثل صد سال پیش است: جعبه ای فلزی روی چهار چرخ که با چند فنر به هم متصل شده و با یک موتور درون سوز به کار می افتد و با یک سوخت فسیلی حرکت می کند. اما نام هایی چون تین لیزی و پریوس، از هر نگاهی دنیایی دیگر هستند.
بسیاری از شرکت ها مدت ها بر این باور بودند که با انتخاب مناسب بازار برای ورود، گزینش خودرو مناسب برای تولید و دنبال کردن فناوری، می توانند رهبر صنعت شوند. اما اکنون روندی وجود دارد که بر این عوامل در تعیین بازیگران برنده تاثیر می گذارد: افزایش سریع پیچیدگی طراحی خودرو در بازار اقتصادهای پیشرفته. یک خودرو معمولی شامل حدود دوهزار بخش، سی هزار قطعه و ده میلیون خط کد نرم افزاری است.

اگر شما هم مثل اکثر مدیران باشید، به خاطر گشاده رویی و رفتارهای دیگری که به کارکنان می فهمانید پذیرای حرف هایشان هستید، احساس غرور می کنید و شاید بر این باورید که به راستی به آن چه در ذهن بیش تر افراد است گوش می کنید. به هرحال، کارکنان آزادانه در جلسات صحبت می کنند، در راهروها با شما گپ می زنند و نسخه ای از ایمیل های خود را برایتان ارسال می کنند. با همه این ها، آن قدر که فکر می کنید یا لازم دارید، صحبت های دیگران را نمی شنوید.

سرمایه گذاران مخاطره جو و سرمایه گذاران شرکت های سهامی خاص، همیشه به دنبال شکار نشانه هایی از موفقیت شرکت ها هستند. به طور سنتی، آن ها بر این باورند که داشتن دانش انحصاری درباره نشانه ها لازمه موفقیت است. استدلال آن ها این است: هرچه اطلاعات گسترده تر و پراکنده تر شود، ارزش برای سرمایه گذاران کم تر می شود، زیرا با افزایش ورود پیشنهاددهندگان جدید به بازی، قیمت ها افزایش می یابند.

رکود چه قدر موجب بالاپایین شدن کارراهه زنان نسبت به مردان شده است؟ نتایج تفاوت زیادی را نشان نمی دهند. نظرسنجی های ما از سال 2004 تا 2009 به طرز تعجب آوری نتایج مشابهی به دست می دهند.
بیش از پنج سال پیش، در شرایط رونق اقتصادی، 37 درصد از زنان شایسته به ما گفتند، داوطلبانه کارشان را ترک می کنند تا زمان بیش تری در اختیار داشته باشند. نزدیک به سه چهارم آن ها در مسیرهای کارراهه غیرخطی و تخریب قابلیت درآمدزایی و پیشرفت شغلی خود بودند.[2]

میل و رغبت افراد به چیزی که منع شوند، بیش تر شده و برای دستیابی به آن تلاش بیش تری می کنند، اما به همان اندازه هم احتمال حفظ آن کم تر می شود.
پژوهش: عظماخان و همکارانش، آب لیت و باباشیو، کارت هدیه ای را در یک فروشگاه لوازم الکترونیک به افرادی دادند که موفق به تکمیل یک پازل لغت می شدند. نیمی از کسانی که به آن ها پازل داده شد، همان بار اول موفق به دریافت جایزه شدند؛ نیم دیگر هم، پیش تر تلاش کرده بودند ببرند ولی نتوانسته بودند. قبل از دریافت کارت ها از همه پرسیدند چه قدر حاضرند بدهند تا کارت بگیرند. آن هایی که موفق به دریافت جایزه نشده بودند، حاضر بودند بهای بیش تری بپردازند. اما بعد هم، موقعی که به آن ها پیشنهاد شد کارتشان را معامله کنند، تمایل بیش تری به این کار نشان دادند.

هرچه شرکت ها موفق تر می شوند، تشخیص وقت تغییر برایشان دشوار تر می شود. همه می دانیم بسیاری از صنایع از جمله صنعت سرگرمی، تعلیم وتربیت، انتشارات و خدمات مالی به سوی فردایی بسیار متفاوت تر حرکت می کنند، اما رهبران امروز بازار آخرین نفراتی خواهند بود که خود را متحول می سازند، حتا اگر بفهمند برای بقا باید چنین کنند. چرا شرکت ها رویارویی با بدیهیات را چنین دشوار می یابند؟

اتفاق نظر اندکی وجود دارد که اگر مبنای دستمزد مدیران عامل را بازده سهام، برای مثال در پنج سال، قرار دهیم، شاید بتوان از برخی تصمیم گیری های بی مبالات که باعث «رکود بزرگ» شدند جلوگیری کرد. اما به نظرمن، حتا اگر بتوان طرح جبرانی با تمرکز روی ارزش بلندمدت سهام داران تدوین کرد، تنها بخشی از این مشکل را می توان حل کرد.
علت آن است که چنین طرح هایی هم چنان انگیزه مدیرعامل را به عددی ناپایدار (قیمت سهام شرکت) گره می زند و فرض می شود پرداخت به تنهایی برانگیزنده عملکرد مدیران است.

در آخرین رتبه بندی بانک جهانی از آسانش کسب وکار، یک کشور جهش بزرگی داشت و از رتبه 143 به رتبه 67 جدول صعود کرد. آن کشور رواندا است که یک دهم جمعیت و سازمان های آن در نسل کشی دهه 1990 از بین رفتند. رواندا، همسایگان فهرستی خود یعنی هائیتی، لیبریا و کرانه باختری و غزه را پشت سر گذاشته و از ایتالیا و جمهوری چک، ترکیه و لهستان نیز سبقت گرفت. این کشور در شاخص فرعی سرعت و سهولت توسعه کسب وکارهای جدید، رتبه یازدهم جهان را کسب کرد.
می توانید عطر و نشانه های انقلاب کسب وکار در رواندا را در کاستکو حس کنید و ببینید. کاستکو فروشگاهی است که قفسه های آن پر از قهوه هایی است که در مزارع کوچک پرورش یافته اند. در رواندا شواهد پیشرفت زیاد هستند: سرانه تولید ناخالص داخلی از سال 1995، چهار برابر شده است.
این تغییر، ارمغان کارآفرینی برای یک کشور است. همان طور که به تازگی رییس جمهور رواندا، پل کاگامه، گفته است: «کارآفرینی مطمئن ترین روش برای توسعه است.» این فقط حرف او نیست.

بسیاری از مدیران عامل می پندارند که ساختار سازمانی (مستطیل ها و خطوط رسم شده در کردار سازمانی) عامل تعیین کننده و کلیدی عملکرد مالی شرکت است. آن ها همانند ژنرال های ارتشی گمان دارند کارشان جای دادن و استقرار مجموعه ای درست از افراد و گروه ها در جایگاه های درست است. برای مثال، اگر جبهه نوآوری گشوده شده، آن گاه وظیفه مدیرعامل، ایجاد بهترین ساختار ممکن برای سوق دادن منابع به سمت نوآوری است.
این باور به توضیح این نکته کمک می کند که تلاش برای تغییر و تجدیدساختار میان مدیران عامل چرا تا این اندازه رواج یافته است. در واقع نزدیک به نیمی از تمام مدیران عامل طی دو سال اول اقدام به تغییر ساختار سازمانی شرکت می کنند. برخی از آن ها نیز در تمام دوران تصدی خود مشغول راهبری تغییر ساختارهای مکرر هستند. در این میان انگیزه های اولیه و اصلی متفاوت است. بعضی در پی کاهش هزینه ها هستند و برخی ارتقای نرخ رشد را دنبال می کنند. برخی تغییر یک فرهنگ را مدنظر دارند و برخی دیگر درصدد تغییر تمرکز استراتژیک شرکت هستند. در هر حال، دلایل خاص شرکت ها هر چه باشد، بازسازماندهی ها کم وبیش همیشه دربردارنده تغییرات عمده ساختاری برای دستیابی به عملکرد بهتر هستند.
عملیات سازمان جهانی بین.اند.کامپانی را هدایت می کند و شریک دفتر بوستون این شرکت است. مایکل مانکینز، عملیات بین در آمریکا را هدایت می کند و شریک دفتر سان فرانسیسکو است. پل راجرز، شریک و اداره کننده دفتر لندن شرکت است که پیش تر2 عملیات سازمان جهانی بین را هدایت می کرد. آن ها نویسندگان کتاب در حال چاپ «تصمیم بگیر و تحویل بده: پنج گام عملکرد برجسته در سازمان» هستند که در سال 2010 توسط انتشارات بازرگانی هاروارد به چاپ خواهد رسید. بخش هایی از مقاله از کتاب مذکور اقتباس شده است.

شیوه ای که بسیاری از ما در پیش گرفته ایم، کارساز نیست. مطالعات متعدد نشان داده اند شرکت ها با بحران تعلق خاطر کارکنان[2] مواجه هستند. به عنوان مثال، پژوهش سال 2007 تاورزپرین روی حدود نودهزار کارمند از سراسر دنیا، نشان داد تنها 21 درصد کارکنان به کار خود تعلق خاطر کامل دارند و حدود چهل درصد کار خود را فاقد جذابیت دانسته و تعلق خاطر کافی به آن ندارند. این نگرش منفی تاثیر مستقیمی بر سودآوری شرکت ها دارد. مطالعات تاورزپرین نشان داد شرکت هایی که تعلق خاطر کارمندان آن ها پایین تر است، سالانه با 33 درصد کاهش در درآمد عملیاتی و یازده درصد کاهش در رشد درآمد هر سهم مواجه هستند. از سوی دیگر، در شرکت هایی که تعلق خاطر کارکنان آن ها بیش تر است، درآمد عملیاتی سالانه، نوزده درصد افزایش و سود سالانه هر سهم 28 درصد رشد دارد.

هیچ کس مخالف ضرورت تغییر سازمانی به وقت اقتضای محیط کسب و کار نیست. اما این ایده که احتمال دارد شرکتی به خاطر نفس تغییر خواهان تغییر باشد اغلب موجب بدبینی شده است. راستی اگر اجباری به تغییر نداشته باشیم، چرا باید آن همه سختی و مرارت را بر سازمان تحمیل کنیم؟
این نگرشی خطرناک است. سازمان ها باید بی توجه به چشم انداز رقابتی خود، گه گاه خود را تکان دهند، حتا اگر محیط بیرونی طوری در تغییر نباشد که نیازمند واکنش باشد، شاید محیط درونی مقتضی تغییر است. فعل وانفعال های انسانی[2] درون هر سازمان یک سره در تغییرند و مستلزم تغییر دوشادوش سازمان هستند. به مرور، شبکه های غیررسمی بازتابنده ساختار رسمی می شوند و به این ترتیب، خزانه ها[3] پدید می آیند. تجدید ساختار افراد را بر آن می دارد که رفته رفته به شبکه های جدید شکل دهند و بر خلاقیت سازمان بیفزایند. هم چنین تجدید ساختار در هر سازمان سبب گسیختگی و درهم ریختن همه کارهای عادی و روزمره ای می شود که در مجموع سبب خفه کردن نوآوری و سازش پذیری بودند. در نهایت، تجدید ساختار، ساختارهای مندرس قدرت را پاره می کند، ساختارهایی که احتمال دارد بی سروصدا تخصیص منابع را در شرکت به بیراهه بکشانند.

برخی از کارکنان با استعدادتر هستند. این واقعیتی در زندگی سازمانی است که مورد بحث مدیران عالی و مدیران منابع انسانی است. نکته بحث برانگیزتر این است که چگونه با افرادی که به نظر می رسد بالاترین استعداد را دارندرفتار شود. مخالفان رفتارهای ویژه با این کارکنان، ادعا می کنند همه کارکنان به نوعی با استعداد هستند، بنابراین، همگی باید فرصت های برابر برای رشد داشته باشند. اختصاص منابع و انرژی نامتناسب به معدودی افراد برگزیده، ممکن است منجر به نادیده گرفتن استعداد تعداد زیادی از کارکنان شود. اما مخالفت ها فقط به این موضوع ختم نمی شود. برخی مدیران می گویند، فهرست افراد مستعد در سازمان (و فرایند ایجاد آن) باید یک راز کاملا سربسته باشد. در نهایت سوال این است که چرا انگیزه 95 درصد از کارکنان که در این فهرست نیستند از بین برده شود؟

بازده های پایدار و برتر متعلق به شرکت هایی است که بر مزیت های عملکردی خود تمرکز می کنند. حقیقت به همین سادگی است، هرچند درونی سازی آن به طرز شگفتی دشوار است. در عمل، اندک شرکت هایی را می توان یافت که تصمیم گیری های عملیاتی خود را در همه واحدهای کسب وکاری و خطوط تولید بر «آن چه بهتر از دیگران انجام می دهند» متمرکز می سازند. اندک ترند شرکت هایی که قابلیت های داخلی متمایزکننده خود را با جایگاه مناسب در بازار بیرونی هم سو می سازند. ما این گونه شرکت ها را «هم بسته» می نامیم.

«لشکر هزارنفری را آسان می توان یافت، ولی وای به وقتی که دنبال یک ژنرال بگردید.» این ضرب المثلی چینی از دوران امپراتوری سلسله یوآن است که راه خود را به ادبیات مدیران عامل و مدیران منابع انسانی علاقه مند به توسعه کسب وکار در چین امروز باز کرده است. دستیابی به رشد و سودآوری در سومین اقتصاد جهان، نیازمند رهبری است، ولی چین جای دشواری برای مدیران ارشد است. این اقتصاد پویا، شکوفا و سرشار از فرصت های خوب، خارجیان (چینی تبار و غیرچینی) را به سوی خود می کشد، ولی کارشناسان منابع انسانی بازار چین را هم چنان برای خارجیان پرچالش ارزیابی می کنند. آمارهای دقیقی در دست نیست، ولی شواهد ظاهری از جمله زمان کوتاه تر ماندگاری مدیران خارجی در چین و بازده پایین تر آنان، نشان می دهد میزان شکست نسبت به کشورهای پیشرفته دوبرابر است.

کلیت ایدهآقای وینیت نایار، مدیرعامل اچ.سی.ال، برای ایجاد تحول در شرکت ابتدا کارکنان را مجاب به پذیرش بحران کرد و سپس پیشتاز فرهنگ «اول کارکنان» شد و از این طریق اشتیاق آن ها را برانگیخت و خود به پایکوبی مشغول شد.
تصور کنید از خواب بیدار می شوید و خود را نشسته بر لبه بیرونی پنجره گوشه اتاق کارتان می بینید. ساختمان آتش گرفته و پنجره اتاق باز نمی شود. هر دو انتهای لبه پنجره به هیچ مفری ختم نمی شوند. فقط می توانید منتظر شوید و دعا کنید کسی نجاتتان دهد. شاید هم می توانید بپرید و امیدوار باشید سلامت به زمین می رسید.
این داستان نوعی استعاره برای شرایطی است که من پنج سال پیش با آن مواجه شدم. آن زمان به عنوان مدیرعامل اچ.اس.ال (شرکتی مستقر در دهلی و تامین کننده خدمات تکنولوژی اطلاعات) انتخاب شده بودم. گرچه درآمد شرکت سالانه به طور متوسط سی درصد افزایش داشت، اما دائم سهم بازار و اذهان مشتریان را از دست می داد. رقبای ما با نرخ چهل و پنجاه درصد سالانه در حال رشد بودند و صنعت تکنولوژی اطلاعات به سرعت تغییر می کرد. دیگر مشتریان علاقه مند به کارکردن با یک تامین کننده خدمات عادی و نامتمایز نبودند که خدمات محدودی ارائه می کرد. آن ها به دنبال شرکتی می گشتند که همکاری بلندمدت و خدمات کامل ارائه دهد. آیا اچ.اس.ال می توانست به چنین شرکتی بدل شود؟

مدیر میانی سی ساله ای (اجازه دهید او را فاطمه بنامیم) در کلنجار است، اما نمی توان از ظاهرش به موضوع پی برد. او که یکی از ستاره های تیم بازاریابی یک شرکت بزرگ چندملیتی مواد غذایی است، پیوسته به نصاب ها و اهداف خود می رسد. او وقت زیادی را صرف ایجاد ارتباط با همکارانش می کند و به شدت به این کار ارج می نهد. مدیران ارشد فاطمه هم او را یکی از افراد بسیار مستعد شرکت می دانند.
اما به گفته خودش، بیرون از محل کار احساس می کند در کارش پیشرفتی ندارد و در تنش بین انتظارات کاری روزانه و آن چه به راستی میل به انجام دارد (کشف راهی برای استفاده از رسانه ها ی اجتماعی[2] برای فعالیت ها ی بازاریابی شرکت) گرفتار شده است. توییتر، وبلاگ بازاریابی و فناوری های موبایل، علایق اصلی او هستند. دوست دارد به دنبال شغل دیگری باشد، اما با توجه به ادامه رکود اقتصادی و کندی روند بهبود آن، به نظر می رسد بهترین گزینه (شاید هم تنها مورد) کنار آمدن با کارش باشد. به دوستی می گفت، «هنوز سخت کار می کنم. اما گیر افتاده ام. هر هفته، احساس می کنم انگیزه ام کم تر و کم تر می شود. به این فکر افتاده ام که چرا از اول این شغل را انتخاب کردم.»

جو جیراردی، زمانی که کلاس سوم بود در انشایی نوشت، می خواهد بازیکن تیم بیس بال شیکاگوکابز شود و بعدها به این گفته جامه عمل پوشانید. پس از این که به عنوان بازیکن از دنیای حرفه ای خداحافظی کرد، کمک مربی یانکی های نیویورک و سپس برای یک فصل مدیر تیم فلوریدا مارلین شد و در پایان آن فصل پرموفقیت به عنوان معتبر «مربی برتر لیگ ملی» دست یافت. سپس به جای رییس سابقش، جو توره، مدیر یانکی ها شد و در سال 2009 توانست این تیم را به بیست وهفتمین قهرمانی لیگ جهانی برساند.